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質問・コメント


 人事労務業務に関する疑問、質問についてアドバイス、コメントを一問一答形式で掲載します。

 文面から推察できる範囲内でのお答えになるため一部偏ったコメントになってしまうかもしれませんが、今までの経験の中で自分なりにまとめてきた考えから、皆さんの手助けができればと思っています。
 ご質問に対するコメントは個人情報等をふせた上で当ホームページ上で行います。直接返信は致しませんのでご了承ください。
 原則として受付順に回答致します。
 質問は以下をクリックし、メールにてお願い致します。
 表題は“質問:○○○○○”として、本文中には公開可能な在住地とお名前(“神奈川県takao”など)を必ず書いて下さい。

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 こちらのサイトでもQ&Aが掲載されていますのでご覧下さい。(コラムも毎週掲載されています)

 
質問項目一覧


○派遣社員を受け入れるにあたって
○長時間残業への対応について
○中小企業に人事制度は必要か
○中途採用方法ごとの評価
○人事制度とITスキル標準
○勤怠不良者への対応について
○内定承諾後の辞退を減らしたい
○自社ホームページ採用サイト作成について
○社員の定着率を高めたい
○初めての人事制度整備
○採用予算の設定について
○メンタルヘルスの対応について
○会社説明会の注意点
○社内講師による研修
○技術者の採用
○評価制度について会社の問題意識が薄い


Question:
○派遣社員を受け入れるにあたって
 この度管理部門の人員について、初めて派遣社員を活用しようと思っています。最近いろいろ問題なども言われていますが、派遣社員を利用するに当たって、会社として注意する点などがあれば教えてください。
(東京都:サービス業)

Comments:

 なぜ派遣社員なのかということについては、いろいろな理由があると思います。“採用活動をする予算や時間がない”、“一時的に発生した業務である”、“仕事ぶりを見極めてから正社員にしたい”など。いずれにしてもまず一番重要なことは「いざとなったら解約すればいい」などと安易な考えで使わないことです。派遣といっても人を雇用するわけですから、派遣先企業にも相応の責任があります。法律的にも例えば専門的業務として指定されている業務(26業務といわれる)以外では1年ないし3年を超えて契約更新をすることができず、これを超える場合にはそれまで働いていた派遣社員が希望するならば雇用契約の申し込み義務が発生します。それだけ継続して仕事があるなら常用雇用しなさいということです。くれぐれも法的なことなども認識した上で活用するべきと思います。
 その他私の経験として、実際に現場で管理するにあたって一番注意していたのは、作業内容や労務管理上の事柄は区別せざるを得ませんが、その他の事柄であえて線引きする必要が無いことに関しては、できるだけ正社員と同じように扱うということです。例えば部門内のミーティング参加、社内行事、業務を離れた付き合いなどにおいてです。もちろん区別されていた方がよいという派遣の方もいますが、一方で別に扱われることを派遣だから仕方ないと思いながら寂しく感じている方もたくさんいます。契約にかかわる部分などは仕方ありませんが、そうでない部分は同じ職場の仲間として扱うことがチームワークという面でも良いと思います。私も実際に派遣社員の方から一歩引いた客観的な助言を受けて助かった経験などもあります。
 ともすれば派遣社員を雑用係扱いしているような会社のことも耳にしますが、派遣社員であっても同じ職場の仲間として、気持ちよく働けるような環境づくりに配慮することが、結果的には現場での生産性向上につながると思います。このような点に注意して活用してはいかがかと思います。

  
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Question:
○長時間残業への対応について

 業界の特徴でもありますが、当社でも残業時間が非常に長い社員がいます。基本的には業務が忙しいためと思われますが、時間数が多い人間は大体いつも固定されていて、ここからは仕事の進め方の問題や生活残業のようなところも感じられます。残業申請などは行っていますが、なかなか改善されません。他にどのようなやり方が考えられるでしょうか。
(東京都:IT系企業)

Comments::
 残業の問題は業界問わず、どこにでもあると思います。法律では”会社が所定の条件の中で残業をさせることができる”というのが建前ですが、実際には現場任せ、本人任せになっている事がほとんどだと思います。残業申請などを手続き化しても形骸化するのがオチだと思います。
 実際に残業時間を適正化しようとするなら、該当する者の仕事の状況をしっかり見て判断していくしかないと思います。残業過多の原因は、要員不足、スキル不足、急な仕様変更、作業効率など様々あります。中には出先で作業している手前での付き合い残業や生活残業などもあります。これを見極めて対応するしかないと思います。
 このように書くと”結局は管理者がきちんとしないとダメなんだ”となってしまうことが多く、確かにそういってしまえばそうなのですが、管理者が一人で見るにも限界があります。私は管理者だけに押し付けず、経営者、人事担当、営業担当など周囲の様々な人が一緒に対応するべきだと思います。管理者と本人のコミュニケーションが良くないのなら、人事担当が間に入ったり、顧客との問題があれば営業的な対応が必要ですし、場合によっては経営者が出て行くことも必要かもしれません。要員不足なら採用、外注などの対応が必要です。要するに会社全体のマネジメントの問題として捉える必要があるのではないでしょうか。
 初めはなかなか協力を得づらいかもしれませんが、まず自社でできる所からやっていければ、少しずつは改善されていくのではないでしょうか。
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Question:
○中小企業に人事制度は必要か

 20名ほどの企業です。そろそろ人事制度などの整備も必要かと感じていますが、一方でどの社員がどんな様子か、社員個人の評価は社長である私一人で把握できているので、今はあえて制度がなくても問題ありません。われわれのような規模の企業で人事制度などは必要なのでしょうか。
(東京都:システム開発)

Comments:
 確かに現状を経営者側から見ると、あまり早急な必要性を感じないかもしれません。一方社員から見たときに、処遇を社長の一存で決められている不公平感や閉塞感を感じている可能性はあります。また個人に依存する部分は極力少ない方が、組織のリスク回避にはつながります。こうしたことを考えると企業規模にかかわらず何らかの仕組みはあった方が良いと思います。初めはあまり難しいことをする必要は無く、最低限運用可能なことから徐々に進めていけば良いと思います。
 例えば評価制度というと難しい気がしますが、今でも社長が社員一人ひとりを評価して給与を決めているのであれば、社長の頭の中には何らかの形で暗黙の評価基準があるはずです。評価のときに考慮する事柄が評価項目であり、その優先順位がウェイト付けになります。これを社員にもわかるようにドキュメント化するだけで、それが評価制度になります。
 中小企業では多くの場合、人事制度に類する運営上の仕組みは持っています。ただそれが個人の裁量に依存していたり、文書化されていないなど、組織としての制度になっていないだけということがほとんどです。今やっていることを整理してまとめるだけで人事制度ができてしまうようなこともあります。あまり難しく捉えず、社員との信頼関係を高め、やる気を出させるための道具として人事制度整備を考えてみてはいかがでしょうか。

  
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Question:
○中途採用方法ごとの評価
 中途採用を行っていますが、なかなか人が集まらず方法を模索しています。媒体も新聞、雑誌、ウェブなどいろいろあり、他に人材バンクに頼む方法などもありますが、それぞれのやり方による評価、見解などを教えてください。
(東京都:A社)

Comments:
 私の評価、見解という事なので、経験してきた範囲でお話します。
 私が中途採用を行ってきた中で、一番活用頻度が多かったのは人材紹介会社です。一人の採用コストにすると高額な感じがしますが、成功報酬であるので入社しなければ経費がかからない、間に他人が介在する事で自力だけでは応募に至らないような人とも接触できる、事務的なやり取りを任せられる、事前や事後の情報を得られるなど、メリットが多いと判断していました。もちろんそこに至るには担当者と密にコミュニケーションを取る事が必要で、そこまでの関係を築けずにうまく活用できなかった紹介会社もあります。
 他に求人雑誌、ウェブ広告、合同セミナーなども利用しましたが、この場合は前述の時とメリット、デメリットが逆になるのだと思います。一人でも採用できればコスト安になりますが、採用できてもできなくても費用はかかり、やり取りもすべて本人と直接やらなければならないので、得られる情報が限られるということになります。私の経験の中では広告、セミナーでものすごくうまくいったという成功体験は、残念ながらありません。やり方に問題があったのかもしれません。
 また社員や関係者からの紹介を制度化していたことがありますが、うまくいけば定着率も良くコストもかからないので、お勧めできると思います。ただし社員に紹介料などを払う事は法令違反になりますので、注意が必要です。一定レベルに達しない人でも、社員の紹介だと断りづらいというところはあります。
 上記はどれか択一という事ではなく、バランスを考えながら並行して実施することも多いのだと思います。私の経験でもすべてが並行して動いていることがほとんどで、そのための相乗効果もあったのだと思います。(例えばウェブ広告で見た記憶があり、紹介会社の求人にもあって応募したなど) ですからどの企画が効果があるなどという単独の評価はできづらいし、する意味もあまりないと思います。

 私の経験として簡単に言えるのはこんなところですが、それぞれの判断にあたっては多くの要素があります。会社の知名度、採用予算、活動時期、募集職種、給与等の条件、採用までの期限など、その時の状況によってどんなやり方をするかという判断は大きく変わると思いますので、まずは自社でのこれまでの経験を中心に考えられると良いと思います。私の経験も参考にしていただければうれしいです。
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Question:
○人事制度とITスキル標準
 人事制度改訂を考えている中で、社員のレベル判定にITスキル標準(ITSS)を活用しようと思っていますが、何か考慮すべき点や注意点があるでしょうか。
(東京都:独立系ソフトハウス)

Comments:

 IT企業の人事制度を考える中で、社員等級などとITスキル標準(ITSS)をつなげて考えようという動きは、現在比較的多いように思います。私はオフィシャルな指標の一つとして活用するのは良いと思っていますが、それに際して感じている注意点としては以下の通りですので、参考にしてください。
(1)活用するには自社にあわせてアレンジする必要がある。
 ITSSでは職種定義と分類が細かくされていますが、中小IT企業の実態では、一人の人間がセールスもコンサルもアプリケーションエンジニアもかかわっているという事が多いと思います。また職種が細分化されている企業であっても、ITSSの定義とぴったり合致するわけではありません。レベルについても上級レベルはプロジェクトの金額規模で区分されていたりするので、会社全部の売上でもそこまで達しないなどという事もあります。大半の人がレベル2、3程度に収まってしまい、差も見出しづらいようです。ITSSは対外的に通用する統一基準として、それとの整合、紐付けは考えつつも、職種定義やレベル分けなどは、自社の実態に合わせてアレンジする必要があると思います。実態に合わないものをそのまま持ち込んでも、機能しづらいと思います。
(2)単なる格付けの道具とせず、教育ロードマップとも合わせて考える。
 ITSSでは職種分類やレベル設定が細かく定義されています。そもそもは技術者のスキルレベルを測り、どのような教育を施していくかの指標を提示する事を主な目的としていたと言う話を聞いていますが、技術者の格付けをする方便として、これを用いて協力会社の技術者の価格設定を行ったと言う話も聞いた事があります。前述(1)の問題もありますし、細かく定義されいるがゆえに実態に合わず、単に格付けする目的で利用するのは、社員の納得感も含めて問題が多いと思います。やはりITSS本来の目的も意識し、技術者育成とも絡めて活用していく事が望ましいと思います。

 人事制度はある会社で成功したからといって、そのまま別の会社で成功するとは限りません。他社事例を参考にする事は必要ですが、自社の実態と将来の方向性を考え、その会社なりに考えていく事が重要です。ITSSも公的なものであるからといって絶対視せず、一つの事例、考え方として活用し、自分の会社にとってより良い制度を作っていっていただきたいと思います。
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Question:
○勤怠不良者への対応について

 当社に非常に遅刻の多い勤怠不良者がいます。再三指導していますが、一向に改善しません。どのように対応していけばよいのでしょうか。やはり懲戒なども考える必要があるのでしょうか。
(東京都:IT系企業)

Comments:
 まず急に遅刻が増えたなど、メンタルの問題ではない前提でお話します。
 どこでも遅刻が多い、時間を守らないという人はいますが、IT業界では出会う頻度が多いように感じます。私の経験では、勤怠はどんな指導をしても基本的な部分は変わらないと考えています。(その時々によって多少の状況変化くらいはあるかもしれませんが) ですから、そもそもそういう恐れのある人は、できるだけ採用しないという考え方も必要であると思います。
 勤怠不良は直らないという前提で考えれば、その部分に目をつぶって仕事をさせるか、毅然とした対応を取るかのいずれかしかありません。IT業界の場合、他の業界に比べてルーズで甘い対応をしているケースが結構あります。マネージャーやリーダーがそのプロジェクトを把握できていないために、その人の経験に頼っていて、居てもらわないと困ると思い込んでいる時などにその傾向があるようです。しかしプロジェクトメンバーはさんざん迷惑を被っているため、上司の甘い対応に不信感を持っていたりします。
 私の意見として、勤怠不良と言う行為に対して曖昧に対応することは、顧客の信用を失い、チームワークに悪影響を与えますから、規則にのっとって毅然とした態度で接するべきだと思います。また一事が万事とはせず、他の部分で認めるところはきちんと認め、本人としっかりコミュニケーションをとり、期待なども伝えてあげることが必要です。また個人の頼らない体制を作ることも必要でしょう。
 勤怠不良への対応の仕方としては、その都度始末書などを取り、繰り返しても改善されなければ減給など、就業規則に規定された手順を追います。ただし、決して結論を焦って進めるべきではありません。最悪は解雇も有り得るのかもしれませんが、誰が見てもやむを得ないと判断するだけの事実の積み上げが必要です。さもないと無益な争いになる危険があります。間違っても“お前はクビだ”などと口走らないで下さい。
 ただ私の経験では、毅然とした対応をすると、残念ながら自分から退職してしまう場合が多いようです。手持ちの経営資源をやりくりして活かすというマネジメントの基本から言えば好ましくないのかもしれませんが、本人としてもダメなことはわかるが直せないと言うところもあるのではないでしょうか。
 勤怠不良はなかなか直せないと決め付けてしまいましたが、行動改善できるような指導を、私自身ももっと勉強していく必要があると感じています。
   
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Question:
○内定承諾後の辞退を減らしたい

 今年の新卒採用はただでさえ人が集まらない上、せっかく内定を承諾してもその後辞退してしまう者が例年より多くなっています。内定承諾後の辞退者を少しでも減らすために考えられることがあればアドバイスを下さい。
(東京都:独立系ソフトハウス)

Comments:
 内定承諾者の中身を大まかに分ければ
(1)入社をはっきり決めた者
(2)他社との兼ね合いでまだ悩んでいる者
(3)そもそも志望度が低い者
 となります。この中で(3)については採用活動の進め方を考える必要があります。会社のことを理解してもらい応募者がどんな人かを見極めながら選考を進め、お互いの気持ちが合えば内定、入社承諾となるのが本来ですが、とにかく人が欲しいとの気持ちが先にたって逃がさないぞばかりに急いで選考を進め、どんどん内定出しをしているようなケースがあります。これは付き合う前からいきなり結婚しようと言っているようなもので、本来なら選考(交際)期間に辞退(破談)になるような人が、なりゆきでとりあえず承諾してしまう可能性があり、結果的に採用数の見極めを難しくします。そもそも低い志望度を高めるためには様々な働きかけや本人が考える時間も必要で、これを怠ると単に内定者数が水増しになっている危険性があります。ある程度は手順を踏んで採用活動を進めることが大事と思います。
 本質的な内定辞退者を減らすには(2)の人をいかにつなぎとめるかと言うことになります。今のような売り手市場でも、学生さんは自分がこれから働く場所としてふさわしいか会社なのか、様々なことを調べてとても慎重に選びます。給与や勤務地などの物理的条件が決め手となっている場合は仕方ありませんが、入社後の不明点や不安要素が多いか少ないかが大きな決め手となっている場合も多いようです。この不安や心配事をいろいろな角度からいろいろな方法で解消してあげることが大切で、他社より不安要素が少なければ入社を決心する確率も高くなります。(これは(1)の入社を決めた人にも言えることで、入社決定と思って安心して放置していると心変わりしてしまうこともあります。) 人間関係の不安であれば社員や同期入社と話す機会を作る、技術の不安であれば入社前講習をしたり体験入社などを行う、その他様々な不安を本音で話せるような関係を作れるように適切なコミュニケーションをとるなど、やり方は懇談会、座談会、勉強会、個人面談、メール交換、宴会、レクレーション、その他沢山あると思います。
 少なくとも内定承諾したと言うことは、気持ちの程度に差はあれ、この会社に入社しても良いと思った結果です。そしてそれを辞退するということは、相対的に他社の方が良いと判断したということで、その中には多分に誤解や勘違い、誤った情報による思い込みなども含まれています。これを回避するには、結局自分たちのありのままを知ってもらう努力をして、お互いの信頼関係を築くことに尽きるのではないかと思います。

  
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Question:
○自社ホームページ採用サイト作成について

 近年の当社は、新卒・中途応募者が激減しております。これを少しでも払拭する目的で、自社ホームページを一新することになりました。ここで、質問です。新卒および中途の方を引き付ける採用ホームページを作成するためには、どのような点に留意すればよろしいでしょうか。
(東京都:システム開発系企業)

Comments:
 最近のIT業界での採用は、どこの会社も非常に苦戦しているようです。景気が上向けば技術者需要は高まり、獲得競争は激しくなりますから今の状況はある意味当然ですが、そうは言っても採用をあきらめて良い訳はなく、その取り組みは小さな工夫を積み重ねながら継続していくことになります。(担当者にとっては大変なご苦労ですが・・・) その中でホームページは自社の情報を発信するアイテムとしては非常に重要ですから、取り組みの一つとしてサイト改定を考えるのは良いことだと思います。(やりたくても出来ない会社も沢山あります)
 採用ページで留意することとのご質問ですので、この点について私が考えている点を挙げておきます。
・相手が求めている情報が何かを良く考える。
 一般的に採用関連ページは募集要項を中心に、その他研修制度などの社内制度について記載しているようなケースが多いと思います。これはこれで定番として大事ですが、要するに会社としてアピールしたい、伝えたい情報が中心ですから、相手にとって知りたい情報が不足していることが多いのではと思います。私の思うところでは、新卒の場合に一番知りたいのは直近でどんな仕事をどんな形でどんな人たちとするのかということです。会社の風土や人間関係を気にする比重が比較的高いと思います。これに対して中途は、自分の今までの経験が具体的に活かせるのか、やりたいことに取り組めるのかというところが知りたいこととしては大きいと思います。ですから新卒に対しては会社の雰囲気を表現する、日常の一日のスケジュールや現場の様子など、中途の場合は開発実績や経験できる要素技術、取引先、求める具体的な役割や人物像など、サイト訪問者が自分の経験や能力と照らし合わせるために必要な情報を盛り込んでいくのが良いように思います。
・表現方法を工夫する。
 やはり単にテキストの羅列ではない、画像を用いたビジュアル的な表現を工夫した方が良いと思います。より幅広く具体的なイメージが可能だからです。ただし凝った動画などである必要はまったくないと思います。一例ですが、技術者の一日をフォトアルバムで表現したとして、”昼食は○○屋で○○ランチを食べました”という写真があったとします。ここからわかることとして、”社員食堂はなさそう”、”昼食は外食が多そう”、”勤務地周辺にこんな店がある”など、募集要項や文章では表現しづらい付帯情報を表現することができ、実はこのような情報がこれから働こうとする人にとっては重要だったりします。是非工夫してみると良いと思います。

 採用を成功させると言う大きなテーマからすれば、ホームページはその一部の要素でしかありませんから急な効果は望めないかもしれませんが、限られた予算の中では小さな工夫を少しずつ積み重ねていくことが大切です。他の事項も含めて総合的な取り組みを継続されることが大切だと思います。私の意見も一例として参考にしていただければ幸いです。
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Question:
○社員の定着率を高めたい

 客先常駐作業を中心としたシステム開発を行っています。最近特に社員の退職、転職が多く、採用も思うようにいかないため、要員確保に困っています。会社としては定着率を高めることが大事と考えていますが、やはり二次請け以降の客先常駐の仕事が中心で、会社の特徴や魅力と言ってもなかなかはっきり言える事は少ないです。事業展開を変えていく必要も感じていますが、急には進められません。そんな状況で少しでも定着率をあげるには、どんなことを考えたらよいのでしょうか。
(東京都:システム開発)

Comments:
 組織への帰属意識や、人のやる気にかかわる要素として、大きく以下の4つの項目があると言われています。
(1)組織の活動内容(事業や仕事内容)の魅力
(2)組織を構成する人の魅力や組織風土の魅力
(3)待遇やその他条件の魅力
(4)組織が掲げるビジョンや理念の魅力
 ただし、その優先順位や重み付けは個人の価値観によってバラバラですから、結局すべての項目に対する対応が必要になります。そうはいっても会社の状況によって出来る事に限度はありますから、出来る範囲で最大限に工夫するということになるのでしょう。
 ご質問のケースの場合、客先常駐中心ということから、組織を構成する人どうしの関係が希薄であると思われ、これが一番大きな要因であるように思います。このような話をすると、大抵は「ではまず飲み会をやって社員の親睦を図ろう」という話が出ます。飲み会自体は悪いことではないし、それなりの意味もありますが、そもそも飲み会は“お酒の飲める人”が“自分の意思”で“仕事を離れて”参加するものですから、人間関係作りをする施策としては非常に一面的になります。会社としてやるべきことは様々な括り(組織のタテヨコ、個人or集団、業務上or業務外、強制or任意、ほか)で様々な場(面談、講話、朝礼、ミーティング、研修、宴会、レクレーション、日々の雑談、ほか)を作り、利用していくことだと思います。
 会社組織における人間関係には“会社と社員の関係”と“社員同士の関係”があります。社員同士の関係は、放っておいても仲良くなっていたりしますが、会社と社員の関係は仕事の繋がりだけのドライな関係になりがちですから、意図的にコミュニケーションの場を作る必要があります。どちらも同時に高めていく施策が必要ですので、意識して取り組むと良いと思います。

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Question:
○初めての人事制度整備

 この度、人事処遇制度を整備することになりました。小さな会社ですので今までは何かあればその都度決めて対応してきましたが、総合的に見直して構築するのは初めてです。取り組みを開始するにあたって注意点などあれば教えてください。
(東京都:M社)

Comments:
 人事制度構築に当たっての注意点は、その会社の状況によって本当に千差万別なのですが、私が通常気をつけている点も含めて、いくつか挙げておきます。
・ 頭でっかちになり過ぎない。
 大体において人事制度を作る担当となれば、関連書籍を何冊も買い込み、あれこれ勉強したり情報を仕入れるところからはじめるのだと思います。沢山勉強するほど、その内容を自分の会社と比較して”うちの制度は全然ダメだ”などと思い、問題意識が高まります。本の内容を参考に制度を作って運用しますが、まったく思ったとおりには機能しません。 制度を作った者は”会社のレベルが低い”と言い、現場からは”現場を知らない”、”実態と合わないから運用できない”などの意見が出ます。典型的な失敗パターンです。素晴らしい制度も運用できなければ始まりません。やはり現場の実態を考え、運用可能なものを作ると言うことは第一に考える必要があると思います。
・ 運用する人をできるだけ検討に巻き込む
 前述の状況を避ける一つの手段として、現場で実施に運用する人に検討段階から参加してもらう方法があります。これによって現場にも当事者意識が生まれますから、制度構築の意義などの理解も進み、現場なりの目線を制度に反映することも出来ます。現場への周知、制度の浸透や、何より運用していく中では非常に力になってくれます。制度は運用できて初めて意味があり、運用するのはあくまで現場の人たちだと言うことを忘れてはならないと思います。
・ 背伸びしすぎず、妥協しすぎず
 人事制度構築の目的の一つに必ず”変革”と言う要素があります。変革、改革は総論としては支持されるのですが、具体的に各論が見えてくると、現状を変えるということですから当然抵抗があります。抵抗されないためには現状で出来る範囲内でとなりますが、あまり妥協しすぎると制度を変える意味がなくなってしまいます。”一気に変えてしまえば初めはバタバタしてもそのうち慣れる”という方がいますが、人事制度に限って私の経験で言えば、人材が流出したり、思った効果が出なかったり、かえって時間がかかったりと、デメリットの方が多いように思います。俗にストレッチ目標などと言いますが、達成可能な目標を設定し、段階的にクリアしていくことで徐々に理想に近づけていく事が良いように思います。・ 

 人事制度構築について、成功させるに当たっての原理原則はありますが、各社の事情(社風、組織構造、問題意識、キーマンの存在など)によって左右される点も非常に多くあります。一般論であまり参考にならないかもしれませんがお許しください。

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Question:
○採用予算の設定について

 採用活動を行っていますが、中小企業のため採用予算はあまり取ることができません。できるだけ効果的な活用をしたいと思っていますが、そうは言っても最低限必要な水準などもあると思います。採用予算を決めるにあたって参考になる考え方などがあればアドバイスしてください。
(東京都:システム受託開発)

Comments:
 人を採用するためにいったいどのくらいお金がかかるのか、初めて採用活動を行うという会社などは非常に気になる部分であると思います。そしてすでに取り組みを行っているところでは「ずいぶんお金がかかるなあ」というのが実感ではないでしょうか。
 採用活動の方法として
・ 公的機関ほかの無料サービス
・ 情報誌、ウェブへの有料広告掲載
・ 合同セミナーほか有料イベントへの出展
・ 人材バンクなどによる成功報酬型のサービス
などが挙げられます。それぞれ一長一短がありますが、お金に関することで大まかに言えば、「数や質を求めるほどある程度の費用はかけざるを得ない」、しかし「かけた費用と結果は必ずしも比例しない」ということです。
 例えば新卒向け就職サイトであれば基本企画のみでも100万〜150万、その以外に様々なオプション企画があります。人材バンクの成功報酬であれば提示年収の30〜35%といったところが相場でしょう。これは求人倍率など世間の需給バランスによっても変化します。少なくとも小さな金額ではありません。しかしこれだけの費用を使って広告掲載しても一人の採用にも結びつかないことはあります。まったく応募が無いこともあり得ます。無料や成功報酬型のサービスであれば無駄な費用はかかりませんが、応募や紹介が無かったり少なかったり、質が伴わず採用できなかったりせっかく予算化しても消化できないということがあります。なかなか結果に結びつかないため、業者から勧められるままにどんどん企画を追加して費用がかさんでいくが、それでもやはり結果は出ないなどというケースは多々あります。
 このように採用にかかる費用というのは元本保証されない投資の要素が強いと思います。投資は自分たちでリスクを見込み、投資可能な額を決めてその範囲で運用することが基本です。ですから採用予算を考えるにあたっても業者の売り込みや他社の情報に惑わされず、自分たちのできる範囲の現実的な採用数や質を考え、身の丈にあった額を設定することが賢明であると思います。また活動方法の工夫で結果が左右される部分も大きいと言うことを付け加えておきます。
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Question:
○メンタルヘルスの対応について

 メンタルの問題で就業できないなどのケースが増えています。具体的にどのような対策が必要でしょうか。
(東京都:C社)

Comments:
 ”発見”→”治療”→”復帰”の仕組みを作り、適切に運用できるような環境と整えることが必要です。
 ”発見”は一番重要な要素で、自己管理による場合(自分でどうもおかしいと感じて申告する)と周囲の観察による場合(上司、同僚、友人、家族などが気づく)があります。これに関する研修などを一度でも実施して知識を入れると比較的早期に発見されるようになります。きちんと休むことが必要だと言う理解も出来てきますので以後の対処はやりやすくなります。
 ”治療”に関しては加入している健保組合にカウンセリング窓口があったりしますからそれを利用したり、産業医に相談しても良いでしょう。ただ本人が治療を受けたがらない場合があるので人事や担当上司が付き添ったり、家族と連携することが必要な場合もありますので、会社としての対応主管窓口は決めておきましょう。専門家への橋渡しをすることが会社の役割になると思います。
 ”復帰”は私の経験では実は一番難しいと感じます。一般的には短時間の勤務から3ヶ月程度かけて徐々に通常に勤務に戻していくのですが、現場にはそんな都合の良い仕事は無く協力を得られなかったり、一時的に戻ってもすぐに再発したりと言うケースが多いです。配慮と根気が必要なのですがなかなかうまくいかないのが実際で現場は早々に結果を求めてダメなら切り捨てると言うような発想になりがちですので、特に人事部門などは間に入ってフォローしてやる必要があると思います。適切な対応で元通り勤務している方はたくさんいます。
 最悪の事態を避けるにはまず”発見”できることが重要ですのでここから始める事をお勧めします。

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Question:
○会社説明会の注意点

 この度新卒採用を本格的に活動し始めることとなりました。最近の学生と接するにあたり特に会社説明会の進め方についてアドバイスや注意点をお願いします。
(東京都:独立系ソフトハウス)

Comments:
 2008年入社の新卒採用はバブル期並みの売り手市場といわれていますので、非常に競争が激しく特に中小企業にとっては厳しくなっています。会社まで足を運んでくれる学生は自社に何らかの興味を持ってくれているということで、彼らをいかに引きつけるかということは採用活動の成否にとって非常に重要です。会社説明会は企業と学生が初めて直接接する場で、特にその内容によって学生の志望度は大きく左右されます。注意点やアドバイスは状況によって数限りなくありますが、私が重要と考える点をいくつか挙げます。
◎開催場所、運営など雰囲気作りに気を配る。
 会場が乱雑、空調が不備、予定時間に終わらない、資料に不備があるなど、会場の環境や運営がスムーズでない場合、いくら話の内容が素晴らしくても良い印象は持たれません。実際ルーズな雰囲気のある会社ほどこのような部分が見えてしまう傾向があります。学生には比較対象もあり、良く見ていますので注意してください。
◎お客様として扱い適切な距離感を保つ。
 相手が学生でも入社するまでは社外のお客様です。ときどき上から物を言ったり、説教がましい話をする方がいらっしゃいます。本人にそのようなつもりが無くても学生相手の場合、特に年配の方ほどこのような傾向になりがちなので注意が必要です。逆に馴れ馴れしくし過ぎるのも問題です。相手に不快感を与えない明るい話し方、接し方が重要です。
◎学生の一番知りたいことを的確に伝える。
 大きな事業展開の話や10年先に夢を語ることも大切ですが、学生が一番知りたいのは直近2,3年、自分は具体的にどんな仕事をどんな形でどんな人たちとするのかということです。このため先輩若手社員を説明会に参加させる企業も多いようです。話し手がアピールしたい事を一方的に話すのではなく、相手が聞きたいと思われることに重点を置き、バランスの取れた内容で説明することが大切です。

 先日見たテレビ番組である会社の社長さんが先頭に立って新卒採用に走り回っている様子が放送されていました。その方は説明会で「自社は実力次第で30代でも取締役になれる」という話をしていました。実力主義で平等なチャンスがある会社であることを言いたかったのだと思いますが、私はそれを見て残念ながら伝わらないと思いました。10年以上先に取締役という何をしているのかわからない役職になれるといっても学生はイメージできません。また自分の熱意を伝えたい意識が強いためか表情が硬く、朝礼の講話のような雰囲気になってしまっていました。社長さん自身のキャラクターもあると思いますがもう少し明るい印象で話されれば良いと思いました。
 会社説明会はほんの少しの工夫、気づきで大きく効果が違います。”相手の立場を理解する”という人付き合いの基本を意識して、自社なりの企画を工夫してみてください。
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Question:
○社内講師による研修

 これまで社内で行う研修は費用の問題もあってほとんど社内講師で実施してきましたが、果たして効果が上がっているのか疑問を感じています。やはり外部講師を使った方が良いのでしょうか。
(東京都:システム開発系企業)

Comments:
 社内講師の特徴は会社のことを良く知っていて、受講者とも顔見知りなど関係が深いことです。外部講師はそれぞれの専門分野での経験が豊富ですが費用がかかります。また内容が自社にフィットしない可能性もあります。これらがプラスに働くのかマイナスになるのかで使い分けていくべきだと思います。私の場合はマネジメント教育やマナー研修などは極力外部講師を利用しました。これらを社内講師で行うと受講者が講師の日常を知っているがゆえ、「言っている事とやっていることが違う」とか「自分はできていないくせに・・・」などという反応が出る事を危惧したためです。(誰からも認められているスペシャル人材が社内にいれば別ですが・・・) 一方で例えば新人の技術研修などは社内講師で行いました。知識導入が中心で一定期間をかけて個々のレベルを観察しながら進める必要があったためです。ただし社内講師がなかなか選任できず毎年苦労している状況ではありました。
 社内だからダメで外部なら良いなどということでなくケースバイケースで使い分けていくことです。講師の人材や費用なども関係してくると思います。これまで社内講師でやってきたのはそれなりの理由もあると思いますので、そのあたりも考慮しながら計画されると良いと思います。ただ予算などが許されるのであれば、しっかり選別した上で一度外部講師を利用してみると良いように思います。外部講師の研修に慣れていない人たちにとっては新鮮な刺激になるのではないでしょうか。

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Question:
○技術者の採用

 SE、プログラマーの採用を行っていますが、なかなか結果に結びつきません。最近は活動を行っても応募自体がほとんどない状況です。活動方法の工夫などアドバイスが欲しいです。
(東京都:受託システム開発会社)

Comments:
 IT系企業から採用に関する悩みは非常に多く聞かれます。最近は人手不足に更に拍車がかかりバブル期のような状況になってきています。大手企業も積極採用となっているため、1000人以下の企業の求人倍率は3〜4倍などのデータもあります。IT業界自体の人気も下降気味と言われていますので、100名、200名というような企業での採用は非常に厳しくなっています。
 そうは言っても人材確保は企業にとって最重要課題ですので、出来る限りの成果を上げなければなりません。中小企業では予算、活動体制、処遇条件など制約が多いですが、その中で一つだけアドバイス出来ることとして「小さな差別化を意識、工夫して積み重ねる」ということです。
 差別化というと多くは事業内容(例:○○システムにかかわった)、教育(例:カリキュラムの充実、期間)、社風(例:オープン、フレンドリー)などを挙げます。広告の出し方や採用プロセスの改善を考えます。しかし、これらはどこの会社でも言っていること、やっていることです。請負の仕事であればどんなシステムでもそれぞれ重要でしょうし、仕事のスタイルにそれほど大きな違いはないでしょう。教育と言ってもやはり大手にはかなわないでしょうし社風は所詮主観ですから入ってみなければわかりません。広告は予算にかかわり採用プロセスは活動体制にかかわりますから、やはり大手には対抗し切れません。ここで言いたいのは差別化の対象をもっと広く捉えてはどうかということです。社内制度の中で例えれば、育児休業を3年まで認める、介護休業は有給にする、有給休暇を4年まで繰り越す、社員が選んだ記念日に手当を支給する、その他全員昇給させるほどコストはかからず、社員にとってはプラスになり、体外的には差別化としてアピールできる小さなことが沢山あります。あくまで基本的なことに手を尽くした上でのことですが、一例として考えてみてはと思います。
 いずれにしても採用の成功に向けてこれさえやっていればOKという物はありませんので、中小企業であれば経営者を先頭に会社として出来うる限りの対応を取ることが重要でしょう。またこの時期に過大な規模拡大を計画することは実現可能性やレベルの維持を考えるとマイナス要素も大きいので、各企業の実情を踏まえた適正な計画を行うことが重要であろうと考えます。

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Question:
○評価制度について会社の問題意識が薄い

 社員の評価を行っていますが期待水準の提示や評価項目などがないままで考課ランクのみを決めており、また小グループ毎に相対評価としているため結果的にほとんど差はつけられないなどきちんとした評価制度となっていません。営業職にはインセンティブなどがありますが、技術職には評価反映される部分がほとんど無く給与水準も高いとは言えないため、一部それを原因とした技術系社員の流出もあるようです。役員に営業出身者が多いためか、なかなか全社的な問題として認識されず、どうしてよいか行き詰まっています。
(東京都:システムソリューション企業)

Comments:
 まずは職種の違いを網羅した評価制度、人事処遇制度の構築と運用が解決策となるのでしょうが、問題意識がないとのことですからその前段階をどうするかということになります。
 最近の改革事例としてクローズアップされるのは経営トップが現場の状況や意向を見ながら強いリーダーシップで改革を進めて成果を上げているケースです。それを見聞きして「うちの経営者もこうだったらいいのに・・・」などと考えるのですが、多くの会社ではこうは行きません。むしろトップダウンの動きは現場から見るとピントはずれだったり高圧的だったり、効果も疑わしいなど納得できないケースも多いのではないでしょうか。実は社内改革の多くは現場に近いミドル層の問題意識やそれに基づく非公式活動を経営トップ層が汲み取り、正式で具体的活動になって発展していくケースではないかと思います。その流れを作る方法というと、やはり同じ問題意識の同志を見つけ、まずは草の根的、ゲリラ的な活動も含めた様々な形で上層部に問題を認識してもらうようにアプローチしていくことになるのだと思います。多くの経営者は自分の持つ情報やそれに基づく判断について常に100%の自信を持っているわけではありませんから、現場からの問題提起や建設的で具体的な提案に対しては聞く耳を持っているはずです。(それすらなければその組織からは出ることを考えた方が良いかもしれません) ただし一度きりの話で済む事ばかりではないでしょうし、改革の動きに反対の人たちの巻き返しがあるかもしれません。活動の輪を広げ、自分たちだけで出来る改革案を実行して実績を作り、継続して根気よくアプローチしていくことが必要と思います。 
 いずれにしても改革は簡単なことではありませんが、まずは自分のためと考え、変化を促す努力を続けていくしかないように思います。

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